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Our values at Essence

“Menschlichkeit und Ökonomie“

Essence: CEO Christian Leipacher setzt auf „New Zusammenarbeit“. Das Konzept klingt interessant – aber hat es auch das Zeug, die Agentur entscheidend voranzubringen?

Von Jürgen Scharrer

Essence ist sehr speziell: noch digitaler als die anderen und so nah dran an Google wie sonst keine Mediaagentur. Hinzu kommt mit Christian Leipacher ein Deutschlandchef, der so gar nicht ins Raster gängiger Agenturchefs passt und der bei Themen wie Cookies mit ungewöhnlichen Statements überrascht. Im Interview mit HORIZONT sagt der bekennende Anthroposoph: „Ich mag keine Quoten und Vorgaben –und brauche sie auch nicht.“

Herr Leipacher, wie fällt Ihre Bilanz nach zwei Jahren Essence in Deutschland aus?

Es waren zwei sehr intensive Jahre, in denen wir es geschafft haben, Essence als Fullservice-Mediaagentur in Deutschland zu etablieren. Mit AirBnB und Peloton haben wir im letzten Jahr zwei namhafte Kunden gewonnen, die mit ihrem datengetriebenen Marketing-Ansatz perfekt zu uns passen. Dazu kommen spannende Beratungs-Projekte für Kunden wie die Deutsche Fußball Liga und Onefootball. Wir haben unseren Business-Plan erreicht und arbeiten profitabel.

Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie in Deutschland?

Wir sind mit zwölf Mitarbeitern gestartet und liegen heute bei 40.

Gibt es klare Vorgaben Ihrer Oberen in New York, wie viele es 2022 sein sollen? 

Ich habe zum Glück die Freiheit, eher in Tiefe und Qualität wachsen zu dürfen. Aber wenn Sie mich fragen, wo wir in zwei Jahren stehen wollen, nenne ich Ihnen gerne eine Zahl: bei 100 Mitarbeitern. Ehrlich gesagt ist es einfacher, von 40 auf 100 zu wachsen, als von null auf 40. Das war auch bei Maxus so, der Agentur, die ich vor Essence in Deutschland aufgebaut habe.

Als Essence 2005 gegründet wurde, war der radikale Fokus auf Digital und Technologie ein echter USP. Inzwischen machen alle Agenturen auf digitale Transformation.

Zumindest können Sie uns nicht vorwerfen, dem Zeitgeist hinterherzulaufen. Das große Asset von Essence ist, ausschließlich proprietäre Technologie zu nutzen. Unser zentrales Tool ist das Media-Management-System Olive, das direkte Schnittstellen zu den wichtigen Plattformen hat. Wenn technische Änderungen oder Budgetanpassungen nötig sind, geht das bei uns viel schneller und einfacher als bei anderen Mediaagenturen, die sich digitale Services von Drittanbietern liefern lassen. Wir bilden die gesamte digitale Wertschöpfung inhouse ab und haben eine komplett programmatische DNA. Hinzu kommt, dass wir seit über zehn Jahren die globale Mediaagentur von Google sind und daher über ein extrem tiefes Verständnis des Google-Tech-Stacks verfügen.

 

Google ist ein gutes Stichwort. Man weiß, dass die Partnerschaft von Essence und Google sehr eng ist. Aber wie läuft das genau?

Wir haben zu Google in der Tat ein sehr partnerschaftliches Verhältnis, begegnen uns auf Augenhöhe und haben auch gemeinsame Ziele, die wir konsequent nachhalten. Viel mehr gibt es dazu eigentlich nicht zu sagen.

 

Ein bisschen genauer wäre schon schön. Sie könnten Ihre Nähe zu Google doch viel stärker in Pitches ausspielen.

 Viele wissen auch so, dass es zwischen beiden Unternehmen einen sehr engen Austausch gibt. In unserer proprietären Technologie fließen sicher auch die Anforderungen und das Know-how von Google mit ein. Das ist ein Vorteil, keine Frage, und hilft uns auch, Kunden zu gewinnen, die wie Google auf eine globale und zentralisierte Plattform-Strategie setzen.

 

Auch wenn Sie mit der Bilanz von Essence in Deutschland zufrieden sind - hat es sich nicht doch als schwieriger als gedacht herausgestellt, sich in Pitches durchzusetzen?

Im ersten Jahr mussten wir erst einmal zu Essence werden, also Prozesse und IT-Systeme implementieren und Google Deutschland onboarden. Und es ist ja auch nicht so, dass wir im vergangenen Jahr im Neugeschäft nichts erreicht hätten. Natürlich haben wir noch nicht die Stärke wie zum Beispiel in London, wo Essence 600 Mitarbeiter hat und eine echte Größe im Markt ist. Insofern gebe ich Ihnen schon recht: Wir müssen in Deutschland noch bekannter werden, an mehr Pitches teilnehmen und weitere Kunden für uns gewinnen. Nur so können wir dokumentieren, unsere Versprechen auch tatsächlich einzulösen.

 

Wo sehen Sie das größte Wachstums-Potenzial?

 Wir wollen uns weiter als Beratungs-Unternehmen etablieren, aber natürlich auch klassische Mediaaufgaben wahrnehmen. Darüber hinaus gibt es da noch was, was wir als alternativen Weg oder „New Zusammenarbeit“ bezeichnen.

 

Klingt interessant, erzählen Sie mal.

 Es gibt nach meiner Beobachtung einen hohen Bedarf nach einem neuen, alternativen Weg in der Zusammenarbeit von Kunde und Agentur. In den vergangenen Jahren haben viele Werbungtreibende Teile der Mediaplanung inhouse aufgebaut, um autonomer zu werden und mehr Kontrolle und Transparenz zu haben. Jetzt stellen diese Unternehmen fest, dass Inhousing mit hohen Personalkosten und aufwendiger Mitarbeiter-Schulung verbunden ist und man zusätzlich Gefahr läuft, bei der rasanten Entwicklung im Mediageschäft den Anschluss zu verlieren. Ein einfaches Zurück zum alten Modell kann es aber auch nicht sein. Für solche Unternehmen wollen wir eine Brücke bauen.

 

Wie soll das konkret aussehen?

 Advertiser können sich bei uns Media-Experten zu einem vorher festgelegten Zeitraum ausleihen, etwa für drei oder sechs Monate. In dieser Zeit arbeitet ein Essence-Mitarbeiter zum Beispiel 4 Tage die Woche in einem Büro des Werbetreibenden und steht ihm zu 100 Prozent zur Verfügung. Danach wechselt unser Mitarbeiter zurück in die Agentur oder auf ein anderes Projekt. Der Unterschied zur klassischen Beratung besteht unter anderem darin, dass wir den Kunden auch operativ unterstützen, die Mitarbeiter schulen und uns an gemeinsam vereinbarten Business-KPIs messen lassen.

 

Ein solches Konstrukt schafft eine extrem intensive Kultur des Vertrauens. Unsere Erfahrung ist: Je mehr Kompetenz auf beiden Seiten vorhanden ist, desto größer ist der Geschäftserfolg. Und für unsere Mitarbeiter ist es natürlich extrem motivierend, abwechselnd so tief bei unterschiedlichen Unternehmen eintauchen zu können.

 

Sehen Sie in diesem Angebot ein echtes Wachstumsfeld?

Absolut. Wir haben bereits drei Kunden, mit denen wir so arbeiten. Die ersten Erfahrungen sind überaus positiv. Wir finden das Konzept eines alternativen Wegs extrem spannend und wollen diesen Geschäftsbereich nun konsequent ausbauen.

 

Lassen Sie uns über zwei aktuelle Branchenthemen sprechen: Cookies und KPIs. Finden Sie die E-Privacy-Richtlinie auch so furchtbar wie die meisten Ihrer Kollegen?

 Nein, ich sehe in E-Privacy eher eine Rückbesinnung und eine Vermenschlichung der Werbung.

 

Was meinen Sie genau damit?

Ich finde es völlig richtig, den Usern mehr Rechte auf ihre Daten einzuräumen und bin daher eindeutig ein Befürworter von Regulierung. Ich bin auch kein Freund davon, alle technischen Möglichkeiten radikal auszureizen und den Ruf der Nutzer nach Datenautonomie einfach zu umgehen. Wir sollten immer darauf achten, nach klaren ethischen Grundsätzen zu handeln.

 

Aber für die Mediaplanung ist das absehbare Ende der Cookies schon ein Problem?

Ich sehe das nicht so dramatisch und bin überzeugt, dass es auch ohne Cookies möglich ist, Menschen gezielt mit relevanten Inhalten anzusprechen. Dabei geht es darum, passende Werbung skaliert anhand der Inhalte von Websites auszuspielen. Was uns dabei hilft, ist Machine-Learning. Ich bin ohnehin davon überzeugt, dass Mensch-Maschine-Verbindungen in den kommenden Jahren eines der zentralen Themen unserer Branche sein wird.

 

Wie finden Sie den Vorstoß von Georg Berzbach von Dentsu Aegis, der kürzlich in einem Interview gefordert hat, sich weitgehend von klassischen Media-KPIs zu verabschieden?

Ich sehe das ganz ähnlich. Media-KPIs sind Krücken für jemanden, der doch eigentlich laufen kann. Ich gebe Ihnen mal ein konkretes Beispiel. Wenn wir mit unserem Kunden Friday eine TV Strategie ausarbeiten, spielen Media-KPIs eine untergeordnete Rolle. Da geht es um ganz andere Fragen – etwa darum, wie viele Versicherungsanträge ich für mein Mediainvest bekomme und wie erfolgreich letztendlich die Konvertierung in Policen ist. GRPs sind völlig egal, was zählt ist der Business-Erfolg. Und genau daran lassen wir uns messen, auch was die Vergütung angeht. Wir stehen für ein radikales Nachhalten von verbindlichen Zielen und deren Messbarkeit. Bei Essence bekommt der Kunde Substanz und kein Lametta.

 

Essence ist Teil von Group M. Da gibt es gerade einen Wechsel an der Spitze: Jürgen Blomenkamp geht, Karin Ross übernimmt. Hat das irgendwelche Konsequenzen für Sie und Ihre Agentur?

Jürgen Blomenkamp hat mich 2009 eingestellt und mir bei Maxus und Essence maximale Gestaltungs-Freiräume gegeben. Das ist ein Luxus, den nicht viele CEOs von Network-Agenturen genießen. Wer mich kennt, weiß, dass Autonomie und Freiheit für mich die wichtigsten Motivatoren sind. Ich kann wirklich sagen, seit nun über zehn Jahren arbeite ich jeden Tag mit Freude bei Group M. Und natürlich bin ich glücklich darüber, Maxus und Essence erfolgreich im Markt etabliert zu haben. In beiden Fällen haben wir ja absolut bei null angefangen.

 

Haben Sie Sorge, dass sich das unter Karin Ross verändern wird?

Nein, gar nicht. Karin Ross war immer eine enge Begleiterin und starke Unterstützerin unserer Philosophie. Karin weiß, dass sie sich auf Essence verlassen kann.

 

Essence ist viel kleiner als Mediacom, Mindshare und Wavemaker - steht man da nicht ziemlich im Schatten der so viel größeren Konzern-Schwestern?

Das war nie ein Problem. Ich fühle mich sehr gut eingebunden, bin bei allen wichtigen Zirkeln dabei und habe einen guten Kontakt zu den anderen Agentur-CEOs. Group M bietet für mich das Beste aus beiden Welten: Die Freiheit, mein eigenes Ding zu machen, und gleichzeitig von den Vorzügen eines Netzwerks zu profitieren.

 

Herr Leipacher, Sie sind bekennender Anthroposoph und stehen für eine besondere Führungskultur. Wie finden Sie es, dass jetzt plötzlich alle über New Work, Diversity und Gender-Gerechtigkeit sprechen?

Ich finde das natürlich gut, weil all diese Themen mit Humanismus und einer universellen Ethik zu tun haben. Jedoch, die Terminologie ist mir völlig fremd. Ich halte es lieber mit den Anthroposophen und den antiken Denker. Die großen Gedanken über das richtige Miteinander finden sich schon bei Mark Aurel. Meine Maxime als Agenturchef war immer: Tue das, was menschlich richtig ist.

 

Es geht ja auch um praktische Dinge, zum Beispiel um Quoten. Wie halten Sie es damit? 

Ich mag keine Quoten und Vorgaben von außen, und offen gestanden brauche ich die auch nicht. Bei Essence arbeiten 40 Menschen aus 12 Nationen, wir hatten in den ersten beiden Jahren keine einzige Kündigung - ich glaube, für Agenturen ist das ein Rekord für die Ewigkeit. Auch bei Maxus hatten wir eine Kündigungsquote weit unter Branchenschnitt, den höchsten Anteil an berufstätigen Müttern und schon vor zehn Jahren kein Gender-Pay-Gap. Mir geht es um Werte wie Toleranz, persönliche Freiheit, Zugewandtheit und gegenseitige Wertschätzung - und nicht um neue Begrifflichkeiten.

 

Glauben Sie, dass sich der Wind in der Gesellschaft insgesamt gerade dreht und humanistische Werte wieder mehr Beachtung finden, auch und gerade bei Unternehmen?

Ich sehe schon, dass wir gerade einen massiven Bewusstseinswandel in der Gesellschaft erleben. Der Test, wie nachhaltig und glaubwürdig sich dabei auch Unternehmen verändern, steht aber noch aus. Gerade unsere Branche lebt ja stark von Buzzwords und Aufregung. Die Frage ist: Was passiert, wenn eine Agentur wirtschaftlich unter Druck gerät? Greifen dann nicht doch wieder die alten Mechanismen? Dass es auch anders geht, beweisen Unternehmer wie Kazuo Inamori, der Gründer von Kyocera, oder Götz Werner bei dm, deren Denken ich mich sehr verpflichtet fühle. Ich bin überzeugt: Wer als Unternehmer oder Chef menschlich handelt, hat meist auch Erfolg. Menschlichkeit und Ökonomie sind keine Gegensätze, sie bedingen einander.

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